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房地产企业的资金短缺问题已经上升成为一个房地产全行业的难题。由于房地产企业害怕资金链断掉，不得不采用降价的方法促销。而当房地产企业的这种降价促销信息反映在媒体上，一种房价必降的恐慌情绪得以漫延。这种恐慌情绪又使得许多业主为摆脱风险，将手中的存房降价出手，这在一定程度上又加剧了房价下降的速度。因此，房地产企业的资金短缺问题在这个大背景之下，注定会在2012年全年困扰房地产企业。
房地产企业要想发展，必须依靠资金和资源的运作。在危机面前没有控制好资金管控的房地产企业，所需要应付的不仅是眼前的危机，还需要支付因资金短缺影响未来发展的机会成本。有鉴于此，房地产企业要想避免在资金短缺的困境中遭受更大的损失，就必须启动全面预算管理以便盘活资金。 已经有相当数量的房地产企业注意到了全面预算的管理效果，但尽管一些房地产企业进行了各种形式的尝试，其效果却往往并不甚理想。究其原因，是因为原本粗放型经营模式使得房地产企业往往陷入了一些误区。
房地产企业没有做好公司短期目标和长期目标的平衡。公司存在的实质是为了获取利润，回报股东，而预算目标的确定也必须体现公司战略导向，所以一般企业的预算目标也为利润，但房地产属于长周期运作的企业，一般从拿地、开发到销售完成，以至于交付需要三年以上时间，如果只强调年度的经营利润，难免对经营者产生误导，产生类似杀鸡取卵和人为留存收益的现象。房地产企业实施全面预算时，预算编制主体划分不清。一般企业的预算编制主体着落到职能部门层级，按性质分为责任中心、利润中心等。而对房地产企业来说，由于项目是企业的生命线，所以预算主体必须落实到项目。房地产企业预算周期的确定往往并不科学。预算的周期常规是年为单位，有些企业甚至精细到季度甚至月度，而由于房地产的长周期特性，仅仅编制下一年的预算实际是不科学的，应该覆盖项目的全生命周期，这样才能完整的把握项目的运营。